La teoria dei cestini: perché conoscere il garbage-can model può essere utile per i professionisti

Il “garbage-can model” (o teoria dei cestini) è un modello di processo decisionale introdotto dal sociologo Michael Cohen, James March e altri nel 1972. Il modello descrive il processo decisionale come un flusso caotico di problemi, soluzioni, partecipanti e opportunità che si incontrano casualmente.

Quindi in questo modello, una decisione è il risultato di quattro corsi d’azione differenti, che scorrono in modo relativamente indipendente all’interno dell’organizzazione: i problemi, le soluzioni, i partecipanti e le opportunità di scelta. Questi flussi sono relativamente indipendenti l’uno dall’altro e la decisione è il risultato della loro fortuita combinazione.

Il modello è stato sviluppato principalmente per descrivere i processi decisionali nelle organizzazioni, ma può essere applicato anche a molti altri contesti, come la politica, la scienza, la tecnologia e altri settori in cui la presa di decisioni può essere caotica e non lineare.

Ciao! Io sono Massimiliano Poltroni, Leadership & Branding Coach. Ho circa 7 anni di esperienza nella formazione di leader e team e 17 anni nella comunicazione strategica d’impresa. Ho già aiutato centinaia di aziende a sviluppare una strategia di marketing coerente con la loro idea di Business e adatta al target di riferimento, due elementi che hanno portato al successo le campagne alle quali ho lavorato.

Oggi ho deciso di trattare un argomento particolare, oserei dire di nicchia. Un argomento che mi ha, a suo modo, illuminato durante le mie ore di studio e formazione in continuo divenire. Così ho sentito la necessità di condividerlo anche con te!

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Cosa è il garbage-can model

Come detto precedentemente il modello descrive quattro flussi di eventi che si incontrano in modo casuale e si combinano per produrre le decisioni:

1. Problem flow (flusso dei problemi): Questo flusso riguarda i problemi che si presentano. I problemi possono provenire da diverse fonti come i dipendenti, i clienti, i fornitori, la concorrenza, ecc. Questi problemi possono essere di natura tecnica, commerciale, finanziaria o legale.
2. Solution flow (flusso delle soluzioni): Questo flusso riguarda le soluzioni che sono disponibili per risolvere i problemi. Le soluzioni possono essere di diverso tipo come politiche, tecniche, organizzative, ecc. Le soluzioni possono provenire da diverse fonti come i dipendenti, i consulenti, gli esperti del settore, ecc.
3. Participant flow (flusso dei partecipanti): Questo flusso riguarda i partecipanti coinvolti nel processo decisionale. I partecipanti possono essere di diverso tipo come i dipendenti, i dirigenti, i consulenti, i rappresentanti sindacali, ecc. I partecipanti possono avere diverse conoscenze, esperienze e interessi.
4. Choice opportunities flow (flusso delle opportunità di scelta): Questo flusso riguarda le opportunità di scelta disponibili. Le opportunità di scelta possono essere di diverso tipo come decisioni formali, informali, urgenti, non urgenti, ecc. Le opportunità di scelta possono essere create da eventi esterni o interni.

Questi quattro flussi si incontrano casualmente e possono combinarsi in modo diverso per produrre le decisioni. Le decisioni non sono prese in modo razionale, ma possono essere influenzate da fattori come l’urgenza, la disponibilità di informazioni, la disponibilità di risorse, la cultura organizzativa, ecc.

Secondo la metafora proposta, la decisione è paragonabile ad un “cestino dei rifiuti” in cui problemi, soluzioni e decisori sono gettati man mano che vengono generati. La caratteristica importante del modello è il non necessario accoppiamento tra problemi e soluzioni, poiché le decisioni finali vengono effettuate quando la combinazione di problema, soluzione e decisori è tale da rendere possibile e credibile l’azione.

A differenza dei modelli di scelta razionale, la decisione finale non si configura come la naturale risultante di un processo decisorio scandito da fasi distinte e continue. L’ambiguità propria di alcuni contesti organizzativi genera sovrapposizione e confusione tra problemi, soluzioni e soggetti decisori, rendendo del tutto fuorviante l’utilizzo dei classici strumenti di risoluzione dei processi di scelta.

Il modello del garbage-can non propone una regola decisionale o un percorso scandito da fasi distinte che porti alla risoluzione dei problemi organizzativi, ma permette di ricostruire ex-post la configurazione di decisioni e processi relativi a contesti contraddistinti dagli elementi caratterizzanti le anarchie organizzate.

Come la teoria dei cestini può essere applicata al mondo del lavoro

Il modello del “garbage-can” può essere applicato al mondo del lavoro in diversi modi:

1. Decisioni improvvisate: In alcune situazioni, le decisioni vengono prese in modo improvvisato. Questo può accadere quando ci sono problemi urgenti da risolvere o quando le informazioni sono incomplete.
2. Processi decisionali caotici: Il processo decisionale può diventare caotico quando ci sono molte soluzioni disponibili, molti partecipanti coinvolti e molte opportunità di scelta.
3. Decisioni casuali: In alcune situazioni, le decisioni vengono prese in modo casuale, senza un’analisi approfondita dei problemi e delle soluzioni disponibili.
4. Cultura organizzativa: La cultura organizzativa può influenzare il processo decisionale. Ad esempio, in un’organizzazione con una cultura orientata all’innovazione, le decisioni possono essere prese in modo più creativo e aperto al cambiamento.
5. Ruolo dei partecipanti: I partecipanti coinvolti nel processo decisionale possono influenzare il risultato finale. Ad esempio, un dirigente può avere più influenza di un dipendente nella presa di decisioni.
6. Gestione del flusso: Per migliorare il processo decisionale, è importante gestire i flussi di problemi, soluzioni, partecipanti e opportunità di scelta. Ciò può essere fatto ad esempio, attraverso la definizione di ruoli chiari, la creazione di procedure decisionali, la formazione dei dipendenti, ecc.
7. Opportunità di apprendimento: Il modello del “garbage-can” può essere visto anche come un’opportunità di apprendimento. In un ambiente caotico, le organizzazioni possono imparare ad adattarsi al cambiamento e a prendere decisioni in modo più rapido e creativo.

Conclusione

Gestire i momenti di confusione è di fondamentale nella vita, così come nel lavoro!

Se vuoi diventare un leader devi mantenere la calma ed essere lucido sempre.

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